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为员工减薪，用KPI。为员工加薪，必须用KSF。前者是为维护老板的需求及利益，后者是未解决共同的需求与利益分配，打造利益共同体。
绩效考核，首先考核的是“效”，然后才是量与质，当然必须先要做到“量化”。如果考核不到“效”，只能退而求其次。
提取指标必须从四个维度入手：财务维度、内控维度、客户维度、员工维度（学习与成长）。每个维度都很重要，当然，相对而言最重要的是财务维度。
指标的数量不是越多越好，因为要聚焦。指标数量多了，就会失去轻重缓急，管理者也会因此迷失焦点、失去重点。员工会挑容易的做，反而放下或忽视重要工作。
指标选取还有原理，即粘合度与匹配度。粘合度是指与利润关系非常紧密的程度。类如，相比毛利率而言，毛利额的利润粘合度更高。两度
IOP选取指标的三个导向：1）有一定提升空间的（Improve）；2）有突出利害问题的（Problem）；3）直接反映或影响经营成果的（Operating）。
所有指标相加的总额为100%，每一项指标均配有相对的权重比率，越重要的指标权重就大，因为权重越大，对应的激励力度就越高，但最少的权重比率不可以少于5%。
如果用高目标考核，考核与激励的结果是“少奖多罚、压力模式、减薪导向。如果用KSF平衡点模式，员工会得到与价值、增值相匹配的”奖励、加薪、动力“。
绩效考核的基础要求，指标必须以量化为基础，因此一定要符合SMART这个设定原则。
绩效考核关乎老板与员工的共同利益，无论是选取指标、设定目标、测算激励，以共好共赢为根本原则，达成共识，以此形成真正的利益共同体。
俗话话：一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。若企业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必然会以员工的抵触、反感及以致最后的失败告终！
员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要共同的目标、共同的价值观，还需要共同的利益，这样才形成较为强大的合力！
总结：KSF薪酬全绩效模式，就是致力于解决员工要加薪、企业想增利的问题，既让员工收入一直增长，又不能因此增加企业人力经营，还要因此改善绩效、提升利润！