编者按：为办一个证，跑了东头跑西头，累到“吐血”的情况时有发生。厦门海沧区委区政府的政务综合中心拓展了政务集中办理的范围，体现了“大部门制”改革的精神。
近年来，海沧区社会转型、城镇化进程、和经济发展的加快，社会对政府公共服务需求的多元化与高效化，客观上要求政府调整和改善职能配置，提升公共服务、社会管理的效能与水平。2011年上半年，海沧区在赴全国改革经验考察学习、研究西方公共服务与社会管理模式与经验、听取相关专家意见的基础上，提出以“社会事务服务中心、协商中心、求助中心、调解中心、应急中心——五个中心”为一体的理论框架，并逐步着手付诸实践。2012年5月由上述“五个中心”组成的综合体开始全面运作，次年初又将“五个中心”引入行政服务中心，实现“5+1”的功能叠加，建成全省面积最大、窗口最多、行政审批事项最多、公共服务功能最齐全、信息化程度最高的区级政务综合中心。同时，还依托原有网格化社会管理体系，利用信息网络技术，建立了区、镇街、村居三级服务与管理体系，实现了区内各级服务管理的上下对接、兼容与全覆盖。
该项目的主要结构与特征是：“海沧区政务综合体”全面整合行政机关、党群部门、事业单位等各类资源，实现“综合服务全整合、审批流程全压缩、电子信息全升级”，包括以五个中心为次系统的综合体系。
一是社会事务服务中心。由区政府办（行政服务中心管委会）牵头，是一个集行政审批、信息公开、资源配置、公共服务、效能监察为一体的综合性服务系统平台。该中心采取前台受理、后台审批的方式办公，共设置92个办事窗口，首批进驻单位41个，涉及行政审批服务事项600项。由每个部门窗口逐次审批的串口流程改为不同部门窗口同时审批相应事项的并口流程；对每个窗口的审批与服务流程实行实时视频监控，并将视频记录保留60天，以备查看。二是社会应急管理中心。由区政府办（突发公共事件应急中心）牵头，是一个融区网格化社会服务管理联动指挥中心、区三防指挥中心、区突发公共事件应急中心及区委、区政府值班室为一体的综合性应急指挥系统平台。三是社会事务求助中心。由区民政局牵头，是一个整合社会救济、台商求助、劳动维权、妇女维权、法律援助、工会帮扶、失学救助、残疾救助、红十字救助等各类非紧急事务救助资源，结合社区网格化管理与志愿服务力量，为社会公众提供系统、全面的救助服务的系统平台。目前有工会、法律援助中心、民政、信访等4个单位入驻，均有一条服务专线，主要负责求助专线接听、登记、分流、督办、反馈等事项；其余未入驻的单位均设有服务热线，并开展职责范围内的求助工作。四是社会事务协商中心。由区委统战部牵头，是区党委、政府在重大决策出台前的听证会、问卷调查、座谈会等公众参与和民主协商平台系统，现已形成较为成熟的区、镇街、村居三级工作网络。五是社会事务调解中心。由区司法局牵头，是一个整合综治、信访、劳动仲裁、消费维权、医患纠纷、人民调解、交通事故调解等资源，建立多元化的调解机制，为各类矛盾纠纷的调解提供工作系统。
上述区级五大中心和三级联动机制，最基层的村（居）网格员也由条条管理变为综合管理，即每个网格员负责各自网络内的所有服务与管理事项，提高了信息提供与解决实际问题的效率。
该项目的创新点体现在：一是横向整合性。与国内其它地方建立的行政服务中心相比，海沧区以行政服务中心为平台，拓展了政务集中办理的范围，体现了“大部门制”改革的精神。围绕党政机构承担的社会管理和公共服务这两个重要职能，大幅度整合行政机关、党群机构、事业单位等部门资源，构筑五大中心，加强部门联动和部门协调，实现了现有行政社会资源与公共服务的整体化、规模化、操作化、务实化。二是纵向互动性。对比其它地区在社会管理创新方面探索，大多着眼于具体项目、单向平台建设等微观层面。海沧区“政务综合体”大系统并没有仅仅停留在本级层面，而是在镇（街）、村（居）也建立了相互应的，从形成了镇（街）、村（居）三级建纵向的有效衔接与互动的体系机制。三是高质量的信息化。政务综合体以“电子信息全升级”为基础，有效整合“五个中心”运行体系、区镇（街）网格化指挥中心和三防指挥中心等体系，实现各类信息系统的标准化接入，为政务综合体利用信息共享提升服务和管理上的水准奠定了坚实的基础。
该项目取得的主要成效是：政务综合体有效地解决了公共服务与社会管理横向不到边，纵向不到底的问题。具体地说：通过资源整合、流程再造为各类社会组织和公众提供“社会、经济、建设和公共资源配置”的并口式“一条龙服务”，三级综合信息平台联网对接、联勤联动，方便了申请者，提高了服务水平与行政效率；行政审批的实时监控，提升了政府服务的公正性、廉洁与效率；重大决策公众参与、协商，专家论证、听证及民主协商等渠道，有效地沟通了政府与利益相关群体，提升了政府决策的科学性与民主性；应急管理体系有效地化解各类社会矛盾纠纷，处置各类突发事件，维护了辖区的安定稳定，提高了抵抗台风等自然灾害的能力；多元主体的调解机制和“大调解”工作格局，最大限度地平息了社会中内部利益冲突与矛盾，防止矛盾升级为暴力冲突，缓解了审判机关的压力。调解中心成立以来，成功调解纠纷981件，涉及近万人次；多部门联合调解33件，涉及137人次。劳动维权，为6259人追讨工资近5000万。
需要进一步解决的问题。一是“政务综合体”的地位、职权和责任不明确。目前综合体还不是一个实体机构，没有一个统一的领导和管理机构，缺乏统一的运作制度、程序与规范，影响了综合体整体效能的发挥。二是综合中的五个中心各自为政，各有自己的规章制度与运行程序，而相互之间职责边界不明晰，缺乏有效的信息互通与共享机制与平台（如公共服务信息还没有融入相对成熟的社会应急管理平台），甚至没有一种联席协调机制，所以远没有真正“综合”为一个有机的整体。各自中心的协调的权力大多数来源于区政府和党委的重视，而不是制度化的权力。三是运行机制方面的具体问题。如在不改变既有行政体制的情况下，“综合体”并不能完全解决后台各职能部门“九龙治水”，及其相互推诿的问题；政府与社会之间的多重关系没有理顺，政府大力建设的应急管理中心侧重政府对社会管控，而在提供公共服务方面，多侧重事后调解，事前协商过程中的公民代表和专家遴选程序有待改善；在公众参与决策方面，忽视了人大等既有制度化机制。
2003年下半年以来，温州市委、市政府在全市范围内组织并且开展了旨在提高机关效能、改进政府服务的“效能革命”。这是一场特殊的革命，革命的主体是机关干部，革命的对象也是机关干部，革的是企业和群众深恶痛绝的所谓“衙门作风”。主要内容有：一是加强思想教育。在机关部门兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮，用“三个代表”重要思想武装干部头脑，指导工作实践。开展“争先创优”活动，争创一流的文明机关，争创一流的工作业绩。二是注重制度建设。坚持标本兼治，探索建立长效管理机制，用制度管理人、规范人、引导人。根据不同部门、不同岗位，建立分类型、分层次的效能考核体系，把机关作风好坏作为检验部门工作成效、衡量领导班子和领导干部能力水平的重要尺度，作为选拔任用干部的重要依据，并把考核结果同奖罚措施结合起来，实际做到干好干坏不一样。三是强化监督检查。采取明察和暗访相结合的方式，定期不定期地对与群众联系密切的窗口单位做检查。更加注重监督检查实效，对督查中发现的热点难点问题，进行连续查、跟踪查，重点督促整改措施的落实。成立机关效能监察中心，与经济发展环境投诉中心合署办公，全权负责接受投诉和查处工作，做到件件有落实、事事有结果。四是严格执行纪律。实施“四条禁令”，即严禁有令不行、严禁办事拖拉、严禁吃拿卡要、严禁态度刁蛮。在具体实施过程中，坚持“三个一律”：有群众投诉的，一律追查到底；违反规定的，一律严肃处理；效能建设不力的，一律追究领导责任。
近年来，在全国全省经济全面转好的宏观背景下，温州也进入新一轮发展机遇期。面对有利形势，要在新一轮发展中赢得主动，要再创改革发展的新优势，必须尽最大努力改善发展软环境，必须引导和保护好人民群众的积极性，推动经济发展和社会进步。但与现实需要相脱节的是，部分机关部门工作作风和干部队伍素质存在比较大的差距，导致我市整体投资软环境不容乐观。有的办事拖拉，效率低下；有的办事随意，执法不公；有的方法简单，态度粗暴；有的部门利益第一，搞上有政策、下有对策；有些甚至弄权渎职，以权谋私，等等。所有这些，从经济发展的角度讲，直接造成一些企业外迁、一些项目办不成、一些工程上不去等等；从更高层面上讲，在不同程度上损害了人民群众的利益，损害了温州改革开放的形象，损害了党和政府的声誉。为了彻底改变这种现状，我们在全市组织开展“效能革命”活动，努力提高机关的行政效能，提高机关的服务的品质，以硬措施改善软环境，以软环境促进新发展。
全市共有665个机关部门，282个乡镇和244个具有行政管理职能的单位开展了“效能革命”活动。经过近两年的努力，机关效能革命取得了明显成效，机关效能建设的一些明显问题得到治理，各级机关的服务的品质和办事效率有了新的改进，人民群众对机关工作的满意度有了新的提高。具体来说：一是机关部门和干部服务意识、危机意识和大局意识得到增强。各部门之间的工作协调得到了加强，单位内部配合协作情况有了好转；大多数机关干部触动很大，各项工作有推动。从活动开展到2003年底的不到半年时间里，全市机关部门就制定并落实各类整改措施近3000项，简化办事程序、缩短办事时限的有1500多项。二是机关工作节奏加快，办事效率有了较大提高。市行政审批中心窗口承诺件的提前办结率，从“革命”前的56%提高到现在的86%；基建项目审批由原来的“串联”式改为“并联”式，平均时间从160个工作日缩减为95个工作日。三是群众对机关作风的满意度提高。据民意调查，有86.6%的人认为机关工作人员服务态度好，87.5%的人认为首问负责制和一次性告知制等执行得好，96.3%的人表示没有遇到机关工作人员推诿刁难、吃拿卡要等现象。
2005年以来，玉林市政府在市直各单位互联网铺设率达96%以上、基本实现“村村通”的基础上，利用互联网信息管理和现代通信技术等手段，建成具有即时互通、快速高效、实用节约、方便安全为主要特征的电子政务新模式。
“一站式”电子政务新模式，以便民利民为宗旨，以建设透明责任政府为目标，从中西部地区实际出发，结合电子政务系统发展的新特点，遵循以“一套硬件”、“一套软件”打造“一个政务大平台”的“三个一”理念，在网络上虚拟内网，以统一大集中的模式，建设一个中心(IDC数据中心)、两个平台(应用支撑平台和数据交换共享平台)、七个系统(安全应用系统、电子印章系统、政府门户网站系统、协同办公OA系统、网上审批系统、企业信用联合诚信系统和电子监察系统)的电子政务综合应用平台。
该项目的创新性主要是： (1)设计理念创新。“一站式”电子政务新模式，既不是在网络上单纯建政府门户网站，也不是在互联网之外重建专网，而是利用互联网信息资源平台，在网络上虚拟内网，使市以下各级政府、同级政府各部门以及部门内部之间实现纵向、横向、全方位相互连通，保证域内资源适时共享，从而打造“24小时不下班” 的便民政府。(2)技术开发创新。该项目首创利用互联网信息技术资源，将所有应用系统集中在一套硬件和一套系统软件内，再在统一的平台上建构各种子系统，比“外网——内网——外网”模式更便捷，且避免了子系统下各区县各部门各单位的重复建设。(3)管理应用创新。该项目首创政府移动办公模式。在世界任何地方，政务人员只要用自己“密钥”登录网络上的“中国玉林”政务网站，即可在网上实时进行办公和交流。市民可随时在线开展信息查阅、咨询投诉和网上申报等。(4)建设模式创新。该项目建设采取统一规划、集中建设、政府主导、市场运作的模式，基础硬件由政府统一投资，系统应用开发采取谁使用谁投资的方式，零部件采购通过公开对外招标吸引社会资金加入，同时充分的利用既有资源，实现政府与企业共建双赢。
该项目实施以来社会效益显著：(1)节约了建设资金，降低了行政成本。玉林市“一站式”电子政务系统建设利用互联网资源，不拉专线，不设专网，软硬件总投资为560万元，与建设同规模专网需投资1600万元预算相比，降低了约70%的建设成本。同时，利用电子政务使政府行政成本明显降低。仅玉州区政府年直接节约纸张经费70余万元。(2)提高了政府办公效率。过去政府发文要经过打印、装订、分发、各部门到文件交换站收文等多个程序，通常要数天时间，使用电子政务，几百份电子公文只需几分钟便可发送完成。(3)推动了透明政府建设。使用电子政务审批系统，实现了以公众为中心的报批指南、业务咨询、审批办理“一站式”服务，申请者可实时在线动态查询审批事项办理流程、目前进展和最后结果等；审批过程中每个环节办公人员姓名、审批时间会自动显示，一切操作都在阳光下进行，防止了暗箱操作和腐败产生。同时，网上监察系统会对全市所有公文流转、群众来信处理和审批过程实行不间断监控，一经发现违反相关规定的行为便及时警告并作出相应处理。(4)搭建了政府和市民沟通的互动平台，推动了和谐社会建设。登陆玉林市政务网站，群众可直接点击有关部门提出意见和建议，有关部门接到群众来信后及时进行研究和答复，也可和群众在线直接进行交流、沟通，帮助群众处理问题。群众还可在网上对政府部门的工作效率和满意度直接进行打分，表达自己态度。由于公开透明和实时交流，政府部门对群众的责任心显著地增强，群众的各种诉求基本都可得到一定效果回应和解决，从而推动了全市和谐社会建设。
该项目今后努力的方向是需继续将电子政务网络向农村基层延伸，慢慢地增加为经济建设服务，进一步强化电子政务的功能和作用。
为进一步加强机关效能建设，深化行政管理体制改革，改进机关作风，提高办事效率，提高为人民服务的质量，适应加入WTO后对政府部门提出的挑战，思明区人民政府成立《公共部门绩效评估》项目领导小组，由区委副书记常务副区长郑云峰任组长领导小组委托厦门大学法学院卓越教授组建《公共部门绩效评估》课题组，负责《公共部门绩效评估》项目的可行性论证，实地开展项目调研，绘制项目所需图表，撰写项目研究报告，制作项目课题，项目研究的最终成果是建构一套公共部门绩效评估的指标体系，开发一套公共部门绩效评估的系统软件。该创新成果于2002．7正式投入运作，经中国行政管理学会国家人事部行政管理研究所、省效能办、市效能办等有关专家领导评审鉴定，对项目成果给予高度评价，一致认为项目研究在国内具有创新意义，为解决公共部门管理的瓶颈问题探索了新的路径，项目成果对推进政府职能转变，促进管理机制更新，提升政府服务质量有实质性的应用价值。
(1)建构公共部门绩效评估的模式：本系统从横向上分成评估纬度、评估主体、评估指标、评估要素、评估等级等五个序列。在评估纬度序列，设有基本建设、运作机制和主要业绩等三个栏目，评估分值为100分。在评估主体序列，突破传统思维方法，突出多元主体特征，设有综合评估组织、公民、直管领导、投诉中心、一票否决和被评估对象等评估主体。在评估指标方面，采用部门指标与通用指标相结合；定性指标和定量指标相结合；传统指标与现代指标相结合：正数指标与负数指标相结合；基本指标与修正指标相结合的方式，着力建构一个全面、客观、公平的指标体系。
(2)开发《公共部门绩效评估》软件。本软件分为演示盘和操作盘。在运作机制方面，本软件最大的创意在于系统的可管理性，切实体现分级管理、自动管理、工具管理、动态管理和在线管理的特征。《公共部门绩效评估管理系统》软件的开发成功突破了公共部门绩效管理传统瓶颈，促进公共部门绩效评估走向系统化、科学化和实用化；本软件的开发成功是电子政务发展深度的重要标识，为电子政务提供一个可操作性的决策支持系统分析模块。
(3)建立一套较为完善的工作规程。在文件规范方面，我们撰写编制了《公共部门绩效评估研究大纲》、《公共部门绩效评估项目研究报告》、《公共部门绩效评估试行办法》、《公共部门绩效评估细则(试行)》、《试点单位绩效评估相对人构成及产生办法》等。
地方政府自身是该项目的直接受益者。首先，公共部门绩效评估系统改变以往传统行政考评于年底组织多项大规模检查评比的评估方式，将绩效评估统一于日常的管理活动中，避免了由于多头考评而使被评估部门疲于应付的情况及由此造成的行政资源的极大浪费。同时也从制度上解决了被评估部门在年底的准备各种检查材料中弄虚作假的问题。其次，通过深入调研和科学建模形成相对来说比较稳定的公共部门绩效指标和标杆，解决了以往由于考评指标不固定而使被评估部门在实际在做的工作中盲目按照临时性目标开展工作的问题，有利于各部门依照评估指标和标杆的要求安排工作规划，做到有的放矢。
行政相对人是该项目的间接受益者。公共部门绩效评估系统突出强调公民满意作为公共行政的核心价值，将群众满意作为考核部门工作业绩的重要指标，以此督促公共部门在日常工作中树立服务理念，改进工作作风，提升工作效率，通过使行政相对人满意达到工作绩效的提高。
北京市政府绩效管理起源于岗位责任制，在经历了目标管理督察考核、多元评价综合考评后，从2008年起，北京市政府成立了绩效管理课题组，在借鉴吸纳政府评估的4E模式、平衡记分卡、360度考评等理论基础上，形成了以“三效一创、八大指标”为核心的绩效管理指标体系。“三效一创”绩效管理体系是指围绕履职效率、管理效能、服务效果和创新创优等4个方面涉及的8项指标来管理和考评。履职效率是对绩效责任单位职责任务来管理和考评，重点涉及履行“三定”主要职责和承担市政府重点工作任务完成情况；管理效能是对绩效责任单位依法行政、行政审批、行政效能监察及公务员队伍建设情况做管理和考评，重点涉及依法行政和能力建设情况；服务效果是对绩效责任单位工作效果和服务对象满意度来管理和考评，重点涉及服务中央、公众评价、领导评价和协调配合情况；创新创优是对绩效责任单位开展工作创新和创优情况来管理和考评，重点涉及重大工作创新成果、重要表彰奖励等情况。
该机制的具体落实措施是：（1）各部门依据结合“三定”职责和年度承担的市政府重点工作，制定本部门年度绩效计划及落实措施。（2）市政府绩效办负责对各绩效责任单位的绩效计划汇总和评审，经市政府绩效管理联席会议审议并报请市政府审定后，制定《市政府绩效管理任务书》并印发实施。（3）各专项考评部门制定细则，围绕“三效一创”涉及的8项指标开展绩效考评工作，八项指标包括：职责任务（40分）、依法行政（8分）、能力建设（7分）、服务中央（5分）、协调配合（5分）、公众评价（20分）、领导评价（10分）、创新创优（5分）。（4）各部门得分由“三效一创”考评得分之和减去行政问责扣分产生。
北京市绩效管理体系有三个特点：（1）体系设计相对科学、完整，以考核为管理工具、考核标准量化、考核主体多元化、公众参与等现代绩效考核的新理念在这一机制设计中都得到了体现和落实；（2）系统、全面的政府绩效管理信息平台可以轻松又有效整合既有考核资源，强化管理的系统性，基本不增加考评环节和各参与方的负担，实现对各单位工作的常态管理、过程监控和综合评价相统一；（3）该体系导入了中央在京单位、公众、领导和基层等多元评价主体，尤其是100分中公众评价占到了20分，仅次于职责任务指标的比重。公众评价通过公开对外招标的方式由第三方机构组织实施，第三方调查机构随机抽样产生评估样本，并通过上门调查、电话访谈、网络调查等方式来进行评估，以保证数据的真实客观性。该系统于自建立以来，取得了一定成效。首先，为筹办奥运会和庆祝建国60周年等重大活动中提供了保障，各部门围绕重大活动的保障任务建立了以项目落实为核心的责任制，加强了重点管理。其次，在绩效评价中，将市政府为群众办实事、“五无”工程作为绩效管理的重点，以量化的绩效管理流程来保障工作目标的落实。