他：公司老板准备要给员工实行股权激励，让我设计一套方案出来，思路是有了，但我毕竟缺乏经验，想听听你的建议。
他：前段时间我看到个新闻，雷军公开宣布赠小米员工每人1000股。所以我打算建议老板效仿雷军的做法，给入职满一年的公司员工都赠送少数的股票，你觉得可行吗?
我有些哭笑不得，看来这位朋友错把股权激励当成了员工福利!要是到了老板那汇报，雷军恐怕都成了“背锅侠”。
股权激励，确实是管理上的一把双刃剑，用的好会促进员工绩效与企业整体效益的提升，而设计不当则就成为了一种变相的福利。
当下慢慢的变多的公司对员工实施股权激励，以便更好地吸引、激励和留住员工。不过，对于股权激励，很多HR的认识可能还是很模糊的。
股权激励，顾名思义，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前人力资源管理上最常用的激励员工的方法之一。
美国《财富》杂志的数据表明，20世纪以来，在美国排名前一千位的公司中，绝大多数公司对核心管理人员、技术骨干等关系到企业未来的发展大计的员工都实行了股权激励。
比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、联想、阿里巴巴、华为等，都是在股权激励下快速成长起来的。
越来越多的案例表明，股权激励慢慢的变成了现代企业提升绩效、实施人才战略不可或缺的管理工具。
所谓虚拟股其实是和实股相对应的一个概念，指公司授予激励对象一种虚拟的股票。
激励对象可以据此享受少数的分红权和股价增值收益，但没有所有权与表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
虚拟股是实股对应的，虚拟股不需要工商登记。而实股则受到公司法保护，拥有分红权、表决权、处置权等。
虚拟股国内企业用的最好的就是华为，其虚拟股融资的制度要比很多上市公司期权股权激励更具效果。因为上市公司股权激励，只能发行新股，或者既有股东出让老股，资源有限，且要经过股东大会批准，操作成本很高。而虚拟股则可以无限增加，股票来源不是问题。另外，内部发行，基本上没有监管成本。
公司给予激励对象的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，激励对象未来能够最终靠某种优惠条件购买公司股票。
它的好处在于初期不增加员工的经济压力，让员工伴随企业一起成长。它的弊端在于，若企业发展不好，员工可以放弃购买权，激励作用是有限的。
限制性股权也是一种股权，但它有限制性，所谓的限制性指的是：你获得这个股权和把这个股权转让出去，以及其它相关的权力，会因为一些条款的设置而产生一些限制。
限制大多数表现在两个方面：一是获得条件;二是出售条件。但一般来看，往往指向性很明确，是在第二个方面。并且股权方案都是依照各公司真实的情况来设计的，具有一定的灵活性。
例如你是公司创业阶段的合伙人，你的股权具有限制性，所以不能在创始初期就把股票卖出去。
其中一集讲的就是乔致庸有名员工叫马荀，很优秀能干，钱庄80%的生意都是经他手办理的，能够说是店里的核心骨干了。
可突然有天马荀提出了辞职，乔致庸非常不理解为什么如此能干的伙计要想着离开，于是就问师爷。
师爷笑着说道，这还不简单吗?掌柜的有股份，年底有分红。伙计没有股份也没有分红，干的没动力，所以但凡有能力的伙计都想当掌柜，想离开也许就希望能到别的店里当个二掌柜或者三掌柜，总比一直当个伙计要强吧。
一席话让乔致庸恍然大悟，经过深思熟虑后，他在某次会议中提出了在自家店规里加上这么一条：以后凡是学徒四年出师，愿意留在店里当伙计的，一律顶一厘的股份，并且逐年按劳绩增加。
按照这个新制度，马荀满足条件，可以在店里顶二厘的股份，年底分红能够分到240多两银子，这是他平时工资的十倍!
这个故事与现代企业的股权激励如出一辙。推行股权激励，能够为企业留住核心人才，让激励对象从打工者变为企业主人翁，将员工自身利益与股东利益紧密结合。
从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的一种质变，会带来工作心态上的改变。
根据马斯洛需求理论，除了钱以外，“缺乏安全感”往往是导致人才流失的一个重要的条件，也是这种“不安全感”使员工产生短期性行为，进而危及企业的长期利益。
对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权的数量与价值。
如果两家同行业公司的HR给候选人开出同等薪酬的offer，但一家还有股权，一家没有股权，我相信有股权这家的offer会有着非常明显的吸引力。
如果你有心观察，但凡做到一定规模的公司，其高管们多半分身乏术，迫切地需要有更多的人来分担工作。
因此推行股权激励，尤其是做好核心骨干的股权激励，能使企业高层管理者从繁琐的业务和管理中解脱出来，做更有长远意义的战略规划和顶层设计。
如今的市场之间的竞争越来越激烈，股权激励也随之成为了调度员工工作积极性的最有效的方法之一，高效的员工团队可以为公司能够带来巨大的财富，推动企业加快速度进行发展，那么企业应怎么样才能做好股权激励呢?
股权激励的实施需要差异化，如果搞“均贫富”，伦为变相的福利，则起不到激励优秀人才的效果，还会让这种一流的制度出现三流的结果，甚至适得其反。
公司和激励对象的状态都是一直在变化的，因此股权激励的方案也就不能一劳永逸。首先，公司战略的调整将对组织架构、岗位价值等造成一定的影响，因此企业在不同阶段对股权的分配应有不同侧重; 其次，激励对象可能随着不同时期适用于不同性质的人群;最后，股权激励实施要根据实施的效果有变更设计。
股权激励的实施既要对激励对象有激励，又要对其业绩目标及行为有约束，也就是我们常说的“权责利对等”。
所以一套好的股权激励方案一定有相应的配套机制，如HR考虑薪酬体系设计时可以将工资、奖金、长期激励等相结合，以及完善员工任职资格评定、绩效考核、选拔晋升等制度。
什么时候做股权激励很关键。对公司非核心骨干层面的员工，过早发放股权，一方面，激励的成本很高，给单个员工几个点股权，员工都可能没感觉;另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。
因此，公司最好是发展到一定阶段(比如，有天使轮融资，或公司利润达到一定指标)后，股权激励效果会比较好。
第一类是狭义上的公司管理层，你能够理解为公司高级管理层，如董事长、总经理等。
第三类包括全体员工。考虑到目前大多数企业的人力成本负担，建议激励范围应依据情况量力而行，激励对象首先考虑前两类人，有条件后再扩展到全体员工。
股权激励的额度多少是一个很重要的问题，额度太小会导致激励效果不明显，额度太大又会造成人力成本的增加和股权的过度稀释。
所以建议在法规规定的要求内，各激励对象可获得的额度，按照其对公司的贡献和重要性来确定，要体现出一定的区别。
例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官775万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。
除了以上几个要素外，设计股权激励方案时还需要明确股权的价格、股权的退出机制、以业绩为主的评价标准、竞争对手的激励程度、公司资本运作战略等一系列内容。
因为在这个时代，股权从来就没如此重要过，你辛辛苦苦招聘来的骨干员工，别的企业待遇好薪酬高些可能他就跑了!
因此，HR在设计股权激励制度的时候，一定要充分调研，考虑，慎重出方案，最好与外部专业技术人员进行讨论，千万避免将股权激励变为福利的事情出现，如此才能真正的完成股权的激励作用，从而调度员工的积极性，促进企业可持续发展。