这是阿里云在7月13日的2022合作伙伴大会上公布的一个关键数据。上一财年，合作伙伴带来的业务规模达185亿，四年增长超7倍。
有云计算从业者指出，185亿已经和一家国内头部云厂商的整体营收接近。这在某种程度上预示着，单单划出阿里云伙伴这部分的业务，就可以诞生一个新的云巨头。围绕着阿里云，云计算生态已成规模和气候。
在阿里云合作伙伴大会上，蔡英华直言，和阿里云整体大盘相比，伙伴的营收占比要逐步提升。“希望阿里云赚一块钱的同时，伙伴能赚两块钱、三块钱”。
同时，阿里云发布了一个新的合作伙伴体系。新体系最大的不同在于，并非以阿里云为中心、不再让伙伴来适配阿里云。而是阿里云按照伙伴的能力标签，去适配伙伴、服务伙伴，甚至多个团队去服务一个伙伴。
大会上，蔡英华非常坚决：“坚持伙伴优先是阿里云面向合作伙伴的核心态度，没有之一。”
业界认为，在阿里云营收迈过千亿大关之际，此举透露出这家Top1云厂商在新发展阶段对市场格局的重要判断：单打独斗的时代彻底过去了，如何形成有效的分工合作，将决定云厂商的最终走向。
阿里云带头走进云计算的下半场。这或将成为中国云计算市场从竞走向合的重要开端。
“你可能很难想象一个分销企业谈‘数云融合’，表达了我们转型的紧迫感。”神州数码首席战略官、CBG总裁王冰峰在阿里云合作伙伴大会上谈到。就在他受邀参会前的三个月，神州数码董事长兼总裁郭为宣布将集团未来战略升级为“数云融合”。
要放在六、七年前，神州数码谈“数云融合”确是件新鲜事。但此时的神州数码，CBG云业务群已发展为集团两大战略业务之一，与阿里云的合作业务规模每年保持近500%的增速。
神州数码不是个例。中国云计算市场从几年前的寥寥几个玩家，已发展成一片“红海”。IDC预计，到2025年中国云计算市场规模将过万亿。而广泛意义上的数字化市场规模更大。
期间，同行者只增不减。传统IT市场继续被云计算蚕食，IT厂商或主动或被动纷纷宣布向云转型。他们能够选择与云厂商合作，从公共云分销到产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售，覆盖产、销、服各个环节。
但也可能陷入无序竞争。过去几年，强竞争是整个市场的主基调，边界问题始终难以解决。“在客户、云厂商和合作伙伴之间，耗费成本最高的，就是三者之间的界限不清。”在系统集成领域从业20多年的华胜天成董事长王维航说。
清晰地回答做什么、不做什么，对所有人都是个挑战。在早期，市场需求大多数来源于互联网客户，格外的简单：提供云资源，以降低经营成本，提高灵活性。但随着云计算“变厚”，深入产业，需求变得深不可测，“数字化转型”这样的词汇充满不确定性，无法与某项产品技术直接对应。在中国之外的其它市场，也无先例可循。
一位资历颇深的阿里云老员工提到，最早阿里云的架构师简称CA，意为Cloud Architect（云架构师），但没几年就改成了SA，Solution Architect（解决方案架构师）。“因为我们很快就意识到，客户要的是一个解决方案，能解决他某个具体场景下的问题，能反映在他的业务价值上。”
从CA到SA的转变，是成长的第一步。接下来的问题是，如何收敛，真正认清“我是谁”。
对此，蔡英华做出了明确的回答：恪守边界，不是什么都做。他说，云计算核心价值的呈现要在千行百业，需要更丰富的行业知识和上层的应用能力——这部分就是伙伴的专业。
某种程度上，这也回应了阿里云在今年6月云峰会上提出的战略口号“Back to Basic”。阿里云聚焦云计算的核心技术产品，细分场景的解决方案交由伙伴来补齐。
什么情况下会没有竞争对手？对鼎捷软件高级副总裁叶贤盛来说，这样的一个问题的答案在过去一年逐渐清晰。
一家大型制造企业的“数字化转型”需求，可以复杂到市面上任何一家厂商都没有绝对的胜算。当甲、乙厂商各提交了一份计划书后，通常从这家制造企业的角度来看，两方各有所长，但总觉得缺了点儿什么。
叶贤盛就经历过这样的阶段。过去四十年，鼎捷因为在制造业的深耕，形成了基于ERP较完备的人机一体化智能系统解决方案，在行业中有很好的口碑。但这并不能够确保鼎捷在所有项目中胜出。
情况在转变思路后，发生了变化。“我们和阿里云一起推出联合解决方案后，在这一个项目上就没有竞争对手。“叶贤盛说，联合解决方案实现了工厂全流程的数据打通，提供可敏捷迭代、又高稳定的MES服务。
随着产业数字化从概念走向落地，云厂商和软件开发商越耕耘，越会想到自己不是什么都能做。对软件开发商来说，数据的规模、实时性和基于数据的预测优化，是全新的挑战，这恰恰是云厂商的专业。在行业知识上，他们无疑又是云厂商的老师。
在会上，蔡英华用了三个词来描述他理想中的解决方案：场景化、集成化和规模化。即针对具体的细分场景而非流于概念、基于清晰的产品边界与伙伴形成联合解决方案，最终可以被大规模复制。
以政务行业“老兵”数字政通与阿里云推出的“一网统管”联合解决方案为例，阿里云提供飞天云平台、封装后的数据智能能力，数字政通则构建上层的应用场景，提炼出包括城市内涝、渣土运输、园林绿化等2000多个标准事件。这一解决方案目前已在安徽宿州等城市落地，让有关部门的事件处置效率提升了30%。对于解决方案向全国的推广，数字政通总裁王东很有信心。
为了与伙伴共创出更多像“一网统管”这样的解决方案，阿里云在组织内部进行了一次重要升级：为联合解决方案配备了专门的技术团队，并设计了解决方案开发与上架流程，以制度明确与合作伙伴的合作界面，并保证方案有规模化的可能。
这为云厂商深入产业提供了一种新视角。叶贤盛认为，这种视角的难得之处在于“对各自专业的尊重”。同时，它打破了以往基于项目的分工、合作模式，以共创相对标准化的解决方案为出发点，在能力上分工、合作，避免了后续可能会产生的利益分配的扯皮，和“一锤子买卖”的虚假伙伴关系。
“首先，也是最重要的，我们试图把阿里云和合作伙伴的能力界面定义清楚，这是合作的基础。如果没有清晰的界面，只是一个项目一个项目地打配合，一定不是长久的相处之道。”蔡英华在接受《财经》采访时也表达了类似的观点。
今年5月，阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇在2022财年报告后的投资者电话会议中提到，阿里云营收过千亿，意味着云业务已经是个复杂系统。
如何提升组织的经营效率、形成2B的工作方式，是阿里云从1000亿走向3000、5000亿，要打好的基础。
在直销打天下的时代，组织的定义一清二楚。但随着云计算场景和业务不断深化，云厂商与伙伴形成了公共云分销、产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售等诸多合作模式——组织成了一个需要被重新定义的问题。
蔡英华认为，阿里云和伙伴本身就是一个整体组织的内生部分和外延部分。“如果我们要持续引领这一个市场，那必须技术和市场双轮驱动，内生和外延体系高度协同。”
阿里云智能中国区总裁黄海清在会上表示，从今年4月开始的新财年，阿里云中国区16个分公司特别升级了组织，其中最大的变化，是设立了专门负责服务生态的部门和岗位。他特别指出，将区域总经理设定为服务区域集成商的服务一号位，要负起保障集成商利益和满意度的职责。
“服务”，意味着阿里云基于伙伴的能力模型，主动去适配伙伴，而不是相反。这是阿里云新的伙伴体系与以往厂商、伙伴关系的最大区别。某一些程度上，这是一种去中心化、去主配关系的组织。围绕着阿里云发展出蓬勃生态的同时，伙伴自身的生态也在形成。
但同时，组织外延的扩大也对组织的经营效率提出了更加高的要求，因此就需要更高明的体系设计。
在这次合作伙伴大会上，阿里云首次展示了完整的伙伴体系大图，并面向不同能力模型的伙伴阐明了阿里云的适配和服务方式，来阐述如何将“坚持伙伴优先”落到实处。
“这些细则设计得既专业又有人情味。”一位资深的行业观察者举例说，在面向总集伙伴时，阿里云提出要在自己主导的项目中推荐伙伴总集，并设立专项信控资源，解决伙伴的资金和账期问题。“因为一些大型项目动辄要一两年，业内曾经出现过项目还没结束，合作伙伴已被资金拖垮的事件。”
蔡英华认为，这些细则的设计是希望在价值创造、价值评价和价值分配的基础上形成良性循环。阿里云与合作伙伴共同以客户为中心创造1＋1＞2的协同效应，进而在客观评价的基础上，伙伴的权益一定要达到期望值。
既有边界感，又能齿轮式的咬合，可拿来总结阿里云如今与伙伴的关系。考虑到阿里云的千亿规模体量，如果这种关系能够长期稳定地维持，将会为整个行业带来生产关系的优化，从而释放更大的生产力。