本文提取流程运行的必备要素，根据公司生产经营管理活动发生的逻辑，以流程为主线、为中心，实施基于流程的管理系统整合，将企业管理体系的其他要素进行有机串联，构建以战略为出发点和最终目标，以组织与人才、规章制度为基础，以企业文化为土壤，以流程为执行核心，以流程达标、风险内控为内在要求，以知识为助力，以信息化为利器，以绩效薪酬为激励机制，以监督评价为优化机制，各体系相关连接、相互支撑、共同构成多维度的公司运营管理框架。
基于流程的管理框架其实就是流程管理较高阶段的产物，流程管理不只是管理流程本身（指开展流程规划、流程梳理并实施标准化、流程稽核、流程绩效测评、流程的优化等，虽然这些管理环节也是至关重要的），更在于利用流程贯穿企业方方面面、直接反映业务的特点，构建基于流程、以流程为核心、战略为导向的企业管理框架，实施各类体系的整合融合，平衡效率效益与风险，促进企业平稳、长远发展。
框架试图做到的通过抽取管理运行的通用要素，实施各类管理体系的融汇，形成一个理解、整理管理的思维图。
从框架最终用户角度来讲，该框架提供的基于流程的系统化管理视角、构建的多维度管理框架，其实就是一部管理词典，是为各级领导/员工开发的管理知识系统。利用该框架，企业领导及员工能便利地清楚自己所处的管理环境，快速掌握职能职责范围内的各类管理信息，为充分的发挥流程的执行力、有效促进战略落地执行提供了坚实基础。
对于企业领导人：为企业领导人提供一部管理导航仪。一方面，该框架便于领导人通过你自己的关注点，通过该框架迅速定位该领域相关管理要素，快速全方面了解管理概况、实施管控及监督。另一方面，能帮助领导人根据战略和风险评估结果，精准锁定重大重要风险领域、关键流程，便于领导人集中精力、实施精准管控，来提升领导人员管理效率、实现单位时间的管理价值最大化。
对于管理人员：为管理人员提供一份管理词典、一份管理地图。该框架帮助管理人员从角色定位、管理职能出发，清晰掌握职能领域内所承担的战略任务、计划目标、预算约束、发布的制度、涉及的流程及关键流程、运用的IT系统、存在的风险点、实施的控制，确保管理人员关注全局的同时，又能实施精细管控。
对于员工：为员工构建一张工作全景图。该框架向员工清晰的描绘了自己在组织中所处的位置、自己的权责及归属流程、工作标准、能够正常的使用的信息系统、规范自己工作并约束自己行为的制度、考核标准、所得的薪酬回报以及自己将来的发展通道等全方位的工作景观。通过该框架，企业能实现更人性化的管理，该框架使得企业能向员工提供全方位的工作便利，将员工开展工作必备的要素直接呈现在员工面前，帮助员工充分认识本职工作与公司发展的紧密关系，能让员工看到自己努力工作的回报及将来的发展，有利于强化员工对企业、企业战略的认同感，从而自觉自愿按照流程、按照制度做事，最终达到提高战略执行力、促进企业战略实现的目的。
该框架中，除流程为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各要素均为机制性设计或者结果性架构，以保持体系整体的互补性、科学性。
该体系回答为什么、做什么，解决的是企业组织生产经营管理活动发生的动因。这是原动力、基本出发点，同时也是终极目标。
战略（5年规划、3年滚动战略；总战略、职能战略、业务战略及各成员单位的独立战略；战略分解）
1、 战略与组织接口：战略、计划及预算按照集团总部、业务线、成员单位、部门、岗位的层级逐级展开，最终的体系（指分解后）是总目标带领下的详细的细节内容与各级组织单元的矩阵。
2、 战略与企业文化接口：新的战略规划下，新战略是新阶段企业文化活动的输入，制定企业文化职能战略， 开展新文化的构建、形成、分享推广、评估重塑等活动。
3、 战略与制度接口：规章制度规范的是战略实现过程中存在缺陷、需要改进提升的领域，或者是战略指导下对新业务新事项也许会出现的风险进行前瞻性应对设计。
4、 战略与流程接口：平衡计分卡方法下，总战略、业务战略、职能战略分解时，在Internal Business Processes维度能够导出关键业务流程。随着战略的逐级分解，部门也可以导出部门关键流程、还可以精细到岗位负责的关键流程。战略意图及举措，将通过流程逐一实现。
5、 战略与风险内控接口：战略风险是最高等级的风险，风险管理与内部控制机制的终极目标保障战略执行，促进战略实现。具体接口在于公司层面风险评估、重大风险应对策略及解决方案。
6、 战略与知识的接口：围绕战略实现，形成知识管理职能战略，构建新战略下，公司实现战略所需的企业知识地图，部署获取战略实现必备的知识的行动举措。
7、 战略与信息化的接口：围绕战略实现，形成信息化建设职能战略，部署企业未来业务发展和管理所需的信息化支撑。
8、 战略与绩效薪酬的接口：战略分解形成的KPI，是衡量、评价绩效的标准，薪酬是对实现战略所付出的辛劳的回报。
9、 战略与监督优化：战略执行可能偏离方向，战略可能偏离实际，监督是必要的保障手段，优化改进是及时的纠偏器。
该体系回答的是由谁来做，解决的是战略、计划及预算的承载体、执行者（组织、岗位及员工）。
根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织、部门及岗位的功能角色定位，赋予相应的责权，开展相关的培训，培养相关的人才，提升员工胜任能力并提供发展平台，为其高效开展工作奠定基础。
人才培养机制（接班人及人才梯队建设、后备干部及核心人才、培训体系、轮岗安排等）；
1、 组织与战略的接口：各级组织是战略的载体，员工是战略的最终执行者。战略沿着组织层级分解。
2、 组织与文化：文化附着于组织及员工。组织及员工的价值观、言行举止形成真正意义上的企业文化。不存在具体接口。
3、 组织与制度：制度作用于一些范围的组织及员工，对其行为产生约束。制度制定一般以公司、部门的形式发起。
4、 组织与流程：流程运行往往贯穿各级组织单元，组织与流程纵横交错形成企业管理运行的真实地图。流程促进组织协同，细化岗位责任，提升组织效率效益。
组织与流程关系的演变路径为：组织为主，流程隐形；组织纵向为主，流程横向显性支持补充；流程为主，组织隐形。
5、 组织与内控：风险管理与内部控制是全局、全员的。上到公司层面的风险管理，下到流程中某一岗位实施的控制活动，内控存在于每一个组织单元、每一位员工的日常工作中。
6、 组织与绩效：通行的绩效管理模式，以组织及员工行为及结果为对象。KPI分解时，会细分为组织各层级及员工。
无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，人才就位、角色及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，在生产经营管理各领域定出规则，使组织及员工——这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。
可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。
1、 制度与组织的接口：制度的发起、发布一般由公司级、部门级组织单元完成。制度的运行监督及维护更新，一般由归口管理部门完成。
2、 制度与流程的接口：这是核心接口。制度是流程运行的规则，流程是制度的核心。每一个流程均与相关制度对接，以实现制度落地执行，确保流程的权威。
3、 制度与监督评价：这是重要接口。内控制度的设计及执行有效性是监督评价的重要内容，同时也是优化的源泉。
目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的输出，为内部、外部顾客创造价值。
流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则限定的边界内，通过这一些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算。
实施流程分层分级，构建以价值链为主线的经营模型并逐级分解细化，一般分解到第三级，可根据流程的复杂程度、管理需要等情况，针对个别流程制定SOP；
1、 流程与战略接口：根据平衡计分卡方法下，总战略或者业务战略或者职能战略分解时，在Internal Business Processes维度能够导出对战略实现起到关键作用的关键流程。随着战略的逐级分解，部门也可以导出部门关键流程、还可以精细到岗位负责的关键流程。
2、 流程与组织的接口：流程的执行贯穿流程相关的所有组织层次及组织单元，并细化到岗位，所在岗位的员工最终执行流程动作。
3、 流程与制度的接口：流程一般匹配相关制度，制度对流程实施规范，流程是制度的细化。
4、 流程与知识的接口：使用知识地图等工具，梳理、沉淀积累流程运行所需的各类知识，帮助流程高效率运行、高效益输出。
5、 流程与信息系统的接口：利用信息化将流程相关要素固化，确保流程执行，提高流程运转效率。
6、 流程与内控的接口：基于流程，以流程为对象识别风险点、控制点，分析评价控制有效性，查找缺陷、提升改进。
7、 与监督优化：流程指标的实现情况是监控的重要内容。定期的监督优化机制对流程及指标的科学合理可行、以及流程指标达标、流程绩效实现情况做监督评价、并提供的持续优化。
为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度，战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程、进行相关操作必须达到的工作标准及输出标准。
针对每一个流程制定流程指标，根据流程及流程中关键节点，设计流程指标。例如审核时限、技术文档的技术参数、消耗的成本、流程产出数量、检查工作的执行频率等。
1、最核心的接口在于流程，流程指标是对流程运行提出的要求，是对员工及流程整体的工作及输出的要求。
2、与监督优化：流程指标的实现情况是监控的重要内容。定期的监督优化机制对流程及指标的科学合理可行、以及流程指标达标、流程绩效实现情况做监督评价、并提供的持续优化。
充分、有效的知识积累及分享使用，对流程运行的效率效益乃至风险管理都有着极大的推动作用，强大的知识是流程运行的助力器。
知识是指通过学习、实践、探索所获得的认识、判断及技能经验。《GB/T 23703》
流程为基本出发点和中心，开展知识的鉴别（需求分析）、创造、获取、沉淀并存储、分享及使用等工作，营造学习氛围、提供IT等支持，构建组织并持续开展评估、优化工作，为流程乃至整个组织运行提供智力支持。
构成内容：实现顺畅、高效、平稳运行流程而所需的一整套知识。例如相关的外部法律和法规、外部经验、参数、技能等。
1、 知识体系的构建需要知识管理战略的指导、管理团队的执行、制度的规范、学习型文化的浸润、与流程的衔接、信息系统的支持、监督优化机制的强化。
2、 企业的运行需要知识的营养，各个要素的良好作用均依赖于相关知识的积累及有效使用。
3、 知识与流程接口：最核心的接口在于流程，使用知识历程图、知识地图等工具，与流程紧密结合，盘点、分析鉴别流程所需知识，创造、积累沉淀、存储、分享使用知识，提升流程绩效。
流程是战略落地的关键，信息化是保障流程执行的利器。信息化是确保流程乃至整个组织高效运转执行的利器。
最核心的接口在于流程，通过信息化将流程相关要素固化，确保流程执行，提高流程运转效率。
战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中，达到相关工作标准的同时，同时要意识到对流程运行产生不利影响的风险因素和相关控制措施是否有效，否则流程指标怕是难以实现。
公司层面风险识别、评估及应对（风险数据库、风险事件库、公司层面风险调查问卷、风险地图、重大风险应对策略及解决方案等）；
1、 公司层面——与战略的接口：外部环境、企业内部资源及能力的一直在变化可能对战略实现造成不利影响，定期的风险识别、评估及重大风险的应对机制，保证企业向着正确的方向前进，保障战略实施。
2、 内控与流程的接口：风险蕴藏在流程中。利用内控的工具，以流程为单位，识别、评估风险应对的现状，分析内部控制缺陷、提升优化。
4、 内控与监督优化的接口：接口体现在监督优化的重要机制在于以内控为核心的内部审计、内控自查（含流程稽核及优化）、年度评价、外部审计等。
每个期间结束后，根据战略、计划及预算设定的目标，根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同，对执行者的战略、计划及预算实现情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价，进而确定薪酬及其发展，实现组织整体与组织各成员的共同发展。
1、 绩效与战略、组织、流程的接口：绩效指标来源于战略、计划及预算的分解，来源于组织职能职责及横向协同需求，来源于流程指标完成的流程绩效。
生产经营管理活动开展过程中，设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控，保障体系运行及目标实现。
内部审计、效能监察、内控自查（含流程稽核及优化）、内部控制自我评价、外部审计（含内控审计）